【项目管理】------九大项目管理框架 (

摘要:
项目的总体管理框架基于制定项目章程1和合同的工具和技术成果;2.项目工作说明书(SOW);3.项目论证信息;4.营商环境因素;5.组织过程资产1。专家判断;2.项目管理方法;3.项目管理信息系统(PMIS)项目章程编制初步范围说明1。项目章程;2.项目工作说明书(SOW);3.营商环境因素;4.组织过程资产1。专家判断;2.项目管理方法;3.PMIS项目范围规范(初步),以制定项目管理计划1
 

项目整体管理 框架

过程依据工具和技术输出
制订项目章程1、合同; 
2、项目工作说明书(SOW); 
3、项目论证信息; 
4、事业环境因素; 
5、组织过程资产
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、项目管理信息系统(PMIS)
项目章程
制订初步范围说明书1、项目章程; 
2、项目工作说明书(SOW); 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS
项目范围说明书(初步)
制订项目管理计划1、项目章程; 
2、项目范围说明书(初步); 
3、来自其他计划过程的输出; 
4、事业环境因素; 
5、组织过程资产
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS
项目管理计划
指导和管理项目执行1、项目管理计划; 
2、已批准的变更请求; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程支持
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS
1、可交付成果; 
2、工作绩效信息; 
3、变更请求; 
4、项目管理计划(变更); 
5、项目文件(更新)
监控和控制项目工作1、项目管理计划; 
2、工作绩效信息; 
3、绩效报告; 
4、事业环境因素; 
5、组织过程资产
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS; 
4、挣值管理(EMV)方法
1、变更请求; 
2、项目管理计划(更新); 
3、项目文件(更新)
实施整体变更控制1、项目管理计划; 
2、变更请求; 
3、工作绩效信息; 
4、已完成的可交付物; 
5、事业环境因素; 
6、组织过程资产
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS; 
4、变更控制会议
1、被批准或拒绝的变更请求; 
2、可交付物(已批准的); 
3、项目管理计划(更新); 
4、项目文件(更新)
结束项目或阶段1、项目管理计划; 
2、合同文件; 
3、组织过程资产; 
4、验收的可交付成果
1、专家判断; 
2、项目管理方法论; 
3、PMIS
1、最终产品、服务或成果交付; 
2、管理收尾规程; 
3、合同收尾规程; 
4、组织过程资产(更新)

项目范围管理 框架

过程依据工具和技术输出
制订范围管理计划1、项目章程; 
2、项目范围说明书(初步); 
3、项目管理计划; 
4、事业环境因素; 
5、组织过程资产
1、专家判断; 
2、模板、表格和标准
项目范围管理计划
定义项目范围1、项目章程; 
2、初步的范围说明书(或需求文件); 
3、项目范围管理计划; 
4、组织过程资产; 
5、批准的变更申请
1、产品分析; 
2、备选方案识别; 
3、专家判断法; 
4、引导式研讨会
1、项目范围说明书(详细); 
2、项目文件(更新)
创建WBS1、项目范围说明书(详细); 
2、项目管理计划; 
3、组织过程资产; 
4、批准的变更申请; 
5、需求文件(如果有)
1、分解技术; 
2、WBS模板 
3、滚动波式计划
1、WBS; 
2、WBS词典; 
3、范围基准; 
4、项目文件(更新); 
5、变更请求(更新)
核实项目范围1、项目管理计划; 
2、确认的可交付物; 
3、组织过程资产; 
4、批准的变更请求; 
5、需求文件(如果有)
检查1、验收的可交付成果; 
2、变更请求; 
3、项目文件(更新)
控制项目范围1、项目管理计划; 
2、工作绩效信息; 
3、绩效报告; 
4、已批准的变更请求; 
5、组织过程资产
1、偏差分析; 
2、重新制定计划; 
3、变更控制系统和变更控制委员会(CCB); 
4、品质管理系统
1、变更请求(更新); 
2、工作绩效测量结果; 
3、组织过程资产(更新); 
4、项目管理计划(更新)

项目进度管理 框架(时间)

过程依据工具和技术输出
定义活动1、范围基准; 
2、项目管理计划; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产
1、分解; 2、模板; 
3、滚动波式计划; 
4、专家判断; 
规划组成部分
1、活动清单; 
2、活动属性; 
3、里程碑清单; 
4、变更请求;
排列活动顺序1、活动清单; 
2、活动属性; 
3、里程碑清单; 
4、项目范围说明书; 
5、组织过程资产
1、前导图法(PDM); 
2、箭线图法(ADM); 
3、进度网络模板; 
4、度额定依赖关系; 
5、利用时间提前量和滞后量
1、项目进度网络图; 
2、项目清单(更新); 
3、活动属性(更新); 
4、请求的变更(更新); 
5、风险登记册等
估算活动资源1、活动清单; 
2、活动属性; 
3、资源日历; 
4、事业环境因素; 
5、组织过程资产; 
6、项目管理计划
1、专家判断; 
2、多方案分析(或替代方案确定); 
3、出版(隔开)的估算数据; 
4、自下而上估算; 
5、项目管理软件
1、活动资源需求; 
2、资源分解结构; 
3、活动清单与活动属性(更新); 
4、资源日历; 
5、请求的变更(更新)
估算活动历时1、活动清单; 
2、活动属性; 
3、活动资源请求; 
4、资源日历; 
5、项目范围说明书; 
6、项目管理计划; 
7、事业环境因素; 
8、组织过程资产;
1、专家判断; 
2、历时的类比估算; 
3、历时的参数估算; 
4、历史的三点估算; 
5、后备分析(或预留时间)
1、活动历时估算结果; 
2、活动属性(更新)
进度进度计划1、活动清单; 
2、活动属性; 
3、项目进度网络图; 
4、活动资源需求; 
5、资源日历; 
6、活动历时估算; 
7、项目范围说明书; 
8、事业环境因素; 
9、组织过程资产
1、进度网络分析(或计划评审技术); 
2、关键路径法; 
3、关键链法; 
4、资源平衡; 
5、假设情景分析; 
6、利用时间提前量和滞后量; 
7、进度压缩; 
8、进度计划自动编制工具; 
9、应用日历; 
10、进度模型
1、项目进度计划; 
2、进度基准; 
3、进度模型数据; 
4、请求的变更; 
5、项目管理计划(更新); 
6、项目文件(更新)
控制项目进度1、项目管理计划; 
2、项目进度计划; 
3、绩效报告(或工作绩效信息); 
4、已批准的变更请求; 
5、组织过程资产
1、进度报告; 
2、进度变更控制系统; 
3、绩效衡量; 
4、偏差分析; 
5、项目管理软件; 
6、进度比较横道图(或跟踪甘特图); 
7、资源平衡; 
8、假设条件情景分析; 
9、进度压缩; 
10、进度计划编制工具; 
11、调整时间提前量和滞后量
1、进度模型数据(更新); 
2、进度基准(更新); 
3、工作绩效衡量结果; 
4、变更请求; 
5、推荐的纠正措施; 
6、活动清单(更新); 
7、活动属性(更新); 
8、项目管理计划(更新); 
9、组织过程资产(更新)

项目成本管理 框架

过程依据工具和技术输出
制订成本管理计划1、项目章程; 
2、项目范围说明书(初步); 
3、组织过程资产; 
4、环境要素和组织因素; 
5、项目管理计划
1、模板、表格和标准; 
2、专家判断
项目成本管理计划
估算项目成本1、事业环境因素; 
2、组织过程资产; 
3、项目范围基准(包括 项目范围说明书、工作分解结构(WBS和WBS词典)); 
4、项目管理计划(主要是进度管理计划、人力资源管理计划、风险清单)
1、类比成本估算; 
2、确定资源费率; 
3、自上而下估算; 
4、参数估算; 
5、项目管理估算软件; 
6、供应商(或卖方)投标分析; 
7、准备金分析(或储备分析); 
8、质量成本; 
9、专家判断; 
10、三点估算;
1、活动成本估算结果; 
2、活动成本估算的支持细节; 
3、请求的变更; 
4、成本管理计划(更新); 
5、项目文件(更新)
制订项目预算1、活动成本估算; 
2、活动成本估算依据; 
3、项目范围基准; 
4、项目进度计划; 
5、资源日历; 
6、合同; 
7、组织过程资产
1、成本汇总; 
2、准备金分析(管理储备); 
3、参数估算(或参数模型); 
4、资金限制平衡(或支出的合理化原则); 
5、专家判断
1、成本基准; 
2、项目资金需求; 
3、成本管理计划(更新); 
4、请求的变更
控制项目成本1、成本基准; 
2、项目资金需求; 
3、成本绩效报告; 
4、工作绩效信息; 
5、已批准的变更请求; 
6、项目管理计划; 
7、组织过程资产
1、成本变更控制系统; 
2、绩效测量技术(或挣值管理EVM); 
3、预测技术; 
4、项目绩效审核; 
5、项目管理软件; 
6、偏差管理
1、成本估算(更新); 
2、成本基准(更新); 
3、绩效衡量结果; 
4、成本完工预测; 
5、请求的变更; 
6、推荐的纠正措施; 
7、组织过程资产(更新); 
8、项目管理计划(更新)

项目质量管理 框架

过程依据工具和技术输出
制订项目质量计划1、质量方针; 
2、项目范围基准; 
3、干系人登记册; 
4、成本绩效基准; 
5、进度基准; 
6、风险登记册; 
7、事业环境因素; 
8、组织过程资产
1、成本效益分析; 
2、基准比较; 
3、流程图; 
4、实施设计; 
5、质量成本分析; 
6、质量功能展开; 
7、过程决策程序图法(PDPC); 
8、其他质量规划工具
1、质量管理计划; 
2、质量测量指标; 
3、质量检查表;
4、过程改进计划; 
5、项目文件(更新)
实施项目质量保证1、项目管理计划; 
2、质量测量指标; 
3、工作绩效信息; 
4、质量控制测量结果; 
5、经过审批的变更请求
1、项目质量审计; 
2、过程分析; 
3、制定质量计划所采用的工具和技术; 
4、控制项目质量采用的工具和技术
1、变更请求; 
2、建议纠正措施; 
3、组织过程资产(更新); 
4、项目管理计划(更新)
实施项目质量控制1、质量管理计划; 
2、质量测量指标; 
3、质量核对表; 
4、工作绩效测量结果; 
5、批准的变更请求; 
6、可交付成果; 
7、组织过程资产
1、因果图;2、流程图;3、直方图;4、检查图;5、散点图;6、排列图(帕累托图);7、控制图;8、相互关系图;9、亲和图;10、树状图;11、矩阵图;12、有限矩阵图;13、过程决策方法图(PDPC);14、活动网络图等工具 以及15、检查;16、测试;17、评审;18、统计抽样;19、6‘6’等方法1、质量控制测量结果; 
2、确认的变更;
3、确认的可交付成果; 
4、变更请求; 
5、组织过程资产(更新); 
6、项目管理计划(更新); 
7、项目文件(更新)

项目人力资源管理 框架

过程依据工具和技术输出
编制人力资源计划1、活动资源估算; 
2、事业环境因素; 
3、组织过程资产; 
4、项目管理计划
1、组织结构图和职位描述; 
2、人力资源模板; 
3、非正式的人际网络; 
4、组织理论
项目人力资源计划
组建项目团队1、项目人力资源计划; 
2、事业环境因素; 
3、组织过程资产
1、事线分派(或预先制定、预分派); 
2、谈判; 
3、招聘(或招募、采购); 
4、虚拟团队
1、项目成员分配(分派); 
2、资源日历; 
3、项目管理计划(更新)
建设项目团队1、项目成员分配; 
2、项目人力资源计划; 
3、资源日历
1、通用管理技能(或人际关系能力); 
2、培训; 
3、团队建设活动; 
4、基本规则(或行为准则); 
5、集中办公(或同地办公); 
6、认可与奖励
1、团队绩效评估; 
2、事业环境因素(更新)
管理项目团队1、项目成员分配; 
2、项目人力资源计划; 
3、团队绩效评估; 
4、绩效报告; 
5、组织过程资产
1、观察和交谈; 
2、项目绩效评估(或项目绩效考核); 
3、问题清单(或事件日志); 
4、冲突管理; 
5、人际关系技能
1、项目管理计划(更新); 
2、变更请求; 
3、组织过程资产(更新); 
4、事业环境因素(更新)

项目沟通管理 框架

过程依据工具和技术输出
识别干系人1、项目章程; 
2、采购文件; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产
1、干系人分析; 
2、专家判断
1、干系人登记册; 
2、干系人管理策略
制定沟通管理计划1、干系人登记册; 
2、干系人管理策略; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产; 
5、项目管理计划; 
6、项目范围说明书
1、沟通需求分析; 
2、沟通技术; 
3、沟通方法; 
4、沟通模型
1、沟通管理计划; 
2、项目文件(更新)
发布信息1、项目管理计划; 
2、绩效报告; 
3、组织过程资产
1、沟通方法; 
2、信息发布工具
组织过程资产(更新)
管理干系人期望1、干系人登记册; 
2、干系人管理策略; 
3、项目管理计划; 
4、问题日志(或行动日志); 
5、变更日志; 
6、组织过程资产
1、沟通方法; 
2、人际关系技能; 
3、管理技能
1、组织过程资产(更新); 
2、变更请求; 
3、项目管理计划(更新); 
4、项目文件(更新)
报告绩效1、项目管理计划; 
2、工作绩效信息; 
3、工作绩效衡量结果; 
4、成本预测; 
5、组织过程资产
1、偏差分析; 
2、预测方法; 
3、沟通方法; 
4、报告系统
1、绩效报告; 
2、组织过程资产(更新); 
3、变更请求

项目风险管理 框架

过程依据工具和技术输出
制订风险管理计划1、项目范围说明书; 
2、项目管理计划; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产;
1、计划编制会议和分析; 
2、风险核对表法; 
3、风险管理表格; 
4、风险数据库模式; 
5、项目工作分解结构(WBS)技术
风险管理计划
识别项目风险1、项目管理计划(含风险管理计划); 
2、项目范围基准; 
3、事业环境因素; 
4、组织过程资产; 
5、活动成本估算; 
6、活动历时估算; 
7、干系人登记册; 
8、项目文件
1、德尔菲技术; 
2、头脑风暴法; 
3、SWOT分析法; 
4、检查表分析; 
5、图解技术(如:因果图、系统或过程流程图、影响图等); 
6、文档评审; 
7、假设分析; 
8、专家判断; 
9、其他信息收集技术
风险登记册(初步),包括以下内容: 
1、已识别风险清单; 
2、潜在应对措施清单; 
3、风险基本原因; 
4、对风险类别的更新
实施定性风险分析1、风险登记册; 
2、风险管理计划; 
3、项目范围说明书; 
4、组织过程资产
1、风险概率与影响评估; 
2、概率影响矩阵; 
3、风险分类; 
4、风险紧急度(紧迫性)评估; 
5、风险数据质量评估; 
6、专家判断
风险登记册(更新)
实施定量风险分析1、风险登记册; 
2、风险管理计划(主要是风险管理计划、成本管理计划和进度管理计划); 
3、项目范围说明书; 
4、组织过程资产
1、风险概率与影响评估; 
2、概率影响矩阵; 
3、期望货币价值分析; 
4、建模和模拟(或蒙特卡洛分析); 
5、计算分析因子; 
6、敏感性分析; 
7、专家判断
风险登记册(更新)
制订风险应对计划1、风险登记册; 
2、风险管理计划
1、消极风险(或威胁)的应对策略--回避、转移、减轻和接受; 
2、积极风险(或机会)的应对策略--开拓、分享、增强和接受; 
3、应急应对策略; 
4、专家判断
1、风险登记册(更新); 
2、与风险相关的合同决策; 
3、项目管理计划(更新); 
4、项目文件(更新)
监控项目风险1、风险登记册; 
2、风险管理计划; 
3、工作绩效信息; 
4、绩效报告
1、风险再评估; 
2、风险评估和周期性风险评审; 
3、偏差和趋势分析; 
4、技术绩效衡量; 
5、储备金分析(或预留管理); 
6、状态审查会; 
7、风险预警系统
1、风险登记册(更新); 
2、变更请求; 
3、项目管理计划(更新); 
4、项目文件(更新); 
5、组织过程资产(更新)

项目合同管理 框架

 
 
 
 
过程依据工具和技术输出
制订采购计划1、范围基准; 
2、项目干系人的需求文档; 
3、合作协议; 
4、风险登记(或风险登记册); 
5、与风险相关的合同决策; 
6、活动资源要求; 
7、项目进度计划; 
8、活动成本估算; 
9、成本绩效基准(或性能价格比基准); 
10、事业环境因素; 
11、组织过程资产等
1、自制或外购分析; 
2、专家判断; 
3、合同类型
1、采购管理计划; 
2、采购工作说明书(SOW); 
3、自制或外购决策; 
4、变更请求
制订询价计划1、采购管理计划; 
2、工作说明书; 
3、项目管理计划; 
4、自制或外购决定
1、标准表格(或模板); 
2、专家判断
1、采购文件; 
2、供方选择标准; 
3、工作说明书(更新)
招标1、采购管理计划; 
2、采购文件; 
3、组织过程资产
1、招标人会议; 
2、公告; 
3、因特网(Internet)搜索; 
4、制定合格卖方清单
1、合格卖方清单; 
2、采购文件(更新); 
3、建议书
供方选择1、卖方建议书; 
2、供方选择标准; 
3、合格卖方清单; 
4、风险数据库(或风险登记册); 
5、与风险相关的合同协议; 
6、采购文件; 
7、采购管理计划; 
8、组织过程资产
1、加权系统; 
2、独立估算; 
3、筛选系统; 
4、采购谈判(或合同谈判); 
5、建议书评价技术; 
6、专家判断
1、选中的卖方; 
2、合同; 
3、资源日历(或资源可用性); 
4、变更请求; 
5、项目管理计划(更新); 
6、项目文件(更新)
管理采购1、采购文件; 
2、项目管理计划; 
3、合同; 
4、批准的变更请求; 
5、工作绩效信息; 
6、绩效报告
1、检查和审计; 
2、采购绩效审查; 
3、绩效报告; 
4、支付系统; 
5、索赔管理; 
6、合同变更控制系统; 
7、记录管理系统
1、采购文档; 
2、变更请求; 
3、项目管理计划(更新); 
4、组织过程资产(更新)
结束采购1、合同文件及合同管理计划; 
2、采购文档; 
3、合同收尾程序
1、采购审计; 
2、协商解决; 
3、记录管理系统
1、结束的采购; 
2、组织过程资产(更新)

【项目管理】------九大项目管理框架 (第1张

免责声明:文章转载自《【项目管理】------九大项目管理框架 (》仅用于学习参考。如对内容有疑问,请及时联系本站处理。

上篇响应头中content-type常用的类型有哪些?【前端开发】---前端工程师要掌握的技能下篇

宿迁高防,2C2G15M,22元/月;香港BGP,2C5G5M,25元/月 雨云优惠码:MjYwNzM=

相关文章

软件项目管理 第3版 第17章习题答案 参考答案

[填空][终止]1、项目目标已经成功实现,可交付成果已经出现;或者项目无法继续进行,这时项目可以()了。[填空][制定结束计划,完成收尾工作,项目最后评审]2、项目结束过程包括(),(),()。[填空][是否在预算成本内完成项目]3、()、是否实现目标、是否达到项目客户的期望等都是检验项目成功与失败的标准。[是非][B]1、 有大量文件说明就能保证项目成功。...

软件项目管理 第3版 第6章习题答案 参考答案

[填空][直接]1.软件项目成本包括()成本和间接成本,一般而言,项目人力成本归属于直接成本。[填空][类比估算法]2.在项目初期,一般采用的成本估算方法是()。[填空][外部输入,外部输出,外部查询,内部逻辑文件,外部接口文件]3.功能点方法中5类功能组件的计数项是()、()、()、()、()。[填空][人的劳动的消耗所需要的代价]4.软件项目的主要成本是...

适合刚起步的创业项目有哪些?

我是一个创业者,也是从菜鸟一步一步成长起来的。我认为刚开始创业还是先从自己熟悉的,风险小的项目开始做起,慢慢积累经验。 订单式的项目 刚开始创业最大的问题就是销售渠道的不通畅,很多人一开始就把产品先买回来,压一大堆资金。然后到处找渠道卖,卖不出去就开始着急,打折低价,甚至成本价销售。 建议在前期资金和资源都不充足的前提下。拿着样品,然后去跑市场接单,接...

官方:金蝶实际成本在制品分配详解

解释:以下文档来自金蝶K3 WISE 15.0产品说明文档 1.不计算在产品成本 【应用场景】:一般适用于在产品比较少,不希望生产成本科目有余额的企业。【备 注】:选择了该分配标准,成本全部由完工产品分摊,在产品成本为0。【特别说明】:材料费用以材料成本分配标准设置为准。 2.按年初固定数计算 【应用场景】:一般适用于在产品产量比较固定与年初第一期保持...

如何建立组织级别的项目管理体系

如何建立组织级别的项目管理体系摘 要: 信息技术应用项目的成功实施离不开项目管理,对于一个提供IT产品及服务的企业来说,要使每一个项目的都能 成功实施,则必须建立合理的组织项目管理体系,本文从IT项目中存在的问题入手,提出项目管理是组织行为,论述一个IT企业如何建立项目管理体系机制,并 根据软件行业的特点,和CMM模型结合,指出建立和改进组织级别的项目过程...

如何进行软件需求分析

1.概念需求的定义包括从用户角度(系统的外部行为),以及从开发者角度(一些内部特性)来阐述需求。关键的问题是一定要编写需求文档。我曾经目睹过一个项目中途更换了所有的开发者,客户被迫与新的需求分析者坐到一起。系统的分析人员说:“我们想与你谈谈你的需求。”客户的第一反应便是:“我已经将我的要求都告诉你们前任了,现在我要的就是给我编一个系统”。而实际上,需求并未编...

最新文章