1. 什么是项目范围管理
项目管理中最重要也是最难做的一件工作就是确定项目范围。范围是指生产项目产品所包括的所有工作以及生产这些产品所有的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制的过程。
主要过程有:
- 启动: 是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
- 范围计划: 是指进一步形成各种文档, 为将来项目决策提供基础, 这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
- 范围定义: 将项目主要的可交付成果细分为较小的更易管理的组分。需要建立工作分解结构(WBS)
- 范围核实: 项目的主要利益相关者对项目范围的正式验收。
- 范围变更控制: 对项目范围的变更实施控制。
2. 项目启动：战略计划与项目选择
启动项目首先应从组织整体环境和战略计划角度考虑。成功的项目经理能够根据组织的前景和战略来判断那种类型项目会带来更大价值。
2.1 识别潜在项目
IT计划和战略必须要与组织的计划和战略相一致。多数组织都面临着许许多多的问题和改进的机会。开始什么项目，哪个先开始是项目经理需要考虑的问题。
一般公司投资IT项目的原因:
- 支持明确的商业目标
- 较好的内部收益
- 支持潜在的商业目标
- 较好的净现值
- 合理的回收期
- 作为抗衡竞争对手类似系统的手段
- 支持管理决策
- 满足预算约束条件
- 存在很大的获益可能性
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2.2 项目选择方法
4种常见的方法：
- 注重整个项目的需求
- 将IT项目进行分类
- 进行净现值法等财务分析
- 运用加权评分模型
2.3 项目章程
项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和项目管理的一种文件。主要的利益相关者需在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已达成一致。
项目章程不难写， 难就难在促使那些具有适当知识并具有一定权力的人员参与和准备项目章程，并签字。
3. 范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件， 用以对项目范围达成共同的理解并对之进行确认。
4. 项目定义与工作分解结构
在完成范围计划工作后，范围管理的第二步是进一步确定项目工作任务， 将之分解为易于操作和管理的单位。
将工作分解为易于管理的部分就是范围定义
4.1 工作分解结构
工作分解结构(work breakdown structure, WBS)是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。
这是项目管理的一个非常基本的文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。
WBS的最底层指的是工作包。工作包是指处于工作分解结构最底层的可交付的成果或产品。
让所有项目团队成员和客户参与WBS的创建和审查是非常重要的。谁负责实施，谁就应该通过指定WBS协助计划过程。
4.2 创建工作分解结构的方法
方法主要包括：
- 使用指导方针, 指的是公司内部的指导和规范
- 类比法, 和其它相似的项目比较
- 自上而下, 从最大的单位开始, 不断分解细化
- 自下而上, 成员从开始就尽可能地确定项目有关的具体事务，最后对具体事务整合。
4.3 创建WBS建议
创建好的WBS需要多次反复，一般需要遵循下述一些基本原则:
一个单位工作任务只能在WBS中出现一次
一个WBS项的工作内容是对应下级各项工作之和
WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此
WBS必须与工作任务和实际执行过程一致
项目团队必须参与WBS的制定过程，以确保一致性和全员参与
每项WBS都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围
在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时， WBS必须具有一定的灵活性， 以适应无法避免的变更需要。
5. 范围核实和范围变更控制
有很多悲惨的故事表明， 正是由于诸如范围蔓延等类似的问题导致了许多IT项目的失败.
范围核实是指利益相关者对项目范围的正式接受。为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。
范围变更控制则是对项目范围变更进行控制。
引起IT项目问题的因素:
- 缺少用户参与
- 不完整的要求和说明
- 易变的需求和说明
- 缺乏主管领导的支持
- 技术不过关
- 缺乏资源
- 不切实际的愿望
- 目标不明确
- 不切实际的实际安排
- 新技术的影响
5.1 促进用户参与的建议
- 让用户参与项目团队
- 举行例会
- 定期向项目用户和发起人送交可交付成果
- 让用户与开发人员一起同地办公
5.2 有关减少不完整的或不断变化的要求的建议
- 制定并遵循要求管理程序
- 使用原型制作、案例模型和'合作应用程序设计'
- 对所有要求都记录在案
- 建立要求管理数据库
- 进行足够的测试
- 运用评审过程
- 强调完成日期